王座は空席だったが、劇場は合併で答えた。

2025年が終わりに近づく頃、韓国映画界は慣れ親しんだ年次イベントのひとつを実施できなかった。千万人観客映画の不在だ。COVID-19パンデミック期間を除けば、2012年以降初めて、1年間に千万人を超える観客を動員した映画が一本も登場しなかった。映画振興委員会の決算によると、2025年の韓国映画観客数は4358万人で、前年と比べて39.0％減少し、興行収入は4,191億ウォンで39.4％減少した。これはパンデミック期間を除くと、2005年と2009年以降で最低の数字となっている。

しかし、2025年第4四半期を本当に規定した出来事は、興行成績表ではなく、その興行成績表を受け取った人々の選択だった。王座が空席の間、業界第2位のロッテシネマと第3位のメガボックスは、合併というカードを手に取り、慎重に検討を重ねていた。この一手が意味するものを読み取れなければ、我々は危機の表面だけを見つめ、本質を見落としてしまうだろう。

観客数が半減したという事実は、もはや新しくない。注目すべきは、危機の形が変化した点だ。全国映画館の総売上高は1兆470億円にとどまり、2019年（約1兆9,140億円）の約半分の水準だが、外国映画と特別上映館が何とか1兆円・観客1億人ラインを支えている。崩れたのは市場全体ではなく、韓国映画という特定ジャンルの供給力である。

数字がそれを証明している。年間の公開本数は、2019年の1,740本から2025年には585本へと66％も減少した。五大投資配給会社が1年間にリリースする新作は10～14本にとどまり、2023～2024年の約3分の1の水準にまで落ち込んでいる。2023年の商業映画の平均投資収益率はマイナス31％、2024年の製作費30億ウォン以上の大作37本の推定収益率はマイナス16.4％だった。制作すればするほど損失を出す構造が定着するにつれ、資本は映画を「作る」ことではなく、「作らない」ことを選んだのだ。「千萬映画」の不在は、単なる興行の失敗ではなく、挑戦そのものの蒸発である。

この空白期間において、第4四半期を通じて業界の注目を集めたのは、ロッテカルチャーワークスとメガボックス・ジョンアンの合併だった。5月に覚書が締結された後、公正取引委員会との事前協議が進められたが、合併比率や存続法人をめぐる意見の相違から、年内の成立は最終的に断念された。両社が合併すれば、スクリーンシェアはシージーヴイの44.5％に対し合併法人が55.5％となり、20年以上にわたり盤石だったマルチプレックス首位の構図が一変することになる。

しかし、占有率の逆転という刺激的な見出しの裏には、より冷たい現実がある。2024年、ロッテカルチャーワークスとメガボックス中央はそれぞれ511億ウォン、520億ウォンの純損失を計上した。両社とも閉店や希望退職で体質を削っていた最中だった。そのため、この合併は市場を拡大しようとする戦略というより、市場縮小のスピードに耐えるための生存同盟に近いと言える。一方では事実上の経営権売却という解釈さえ出ている。領土を広げる結婚ではなく、共に耐えるための同居だったのである。

興味深いのは、この「同居」が示す方向性だ。ある専門家の診断によれば、「2000年代以降続いてきた映画館産業の量的拡大時代は、事実上終焉を迎えた」。今後の競争力は、スクリーン数ではなく、空間の効率的な再編と収益モデルの多角化にかかっている。同じ第4四半期において、ロッテシネマは全国14館で観覧料を1,000～3,000ウォン割り引く「薄利多売」路線を取ったのに対し、シージーヴイはゴールドクラスをリニューアルし、「プレミアム高級化」路線を選んだ。メガボックスはドルビー・シネマのような特別館を活用して、第4四半期に30億ウォンの黒字転換を果たした。同じ危機に直面しながら、3社の処方箋がまったく異なったという事実そのものが、「正解がもはや存在しない」という証左である。

反論は可能だ。合併によって過熱した競争をやめ、店舗を整理すれば、業界全体の体力はむしろ回復する可能性がある。ただ、その回復が観客のためのものなのか、あるいは生き残った事業者のみのためのものなのかは、まったく別の問いである。

2025年第四四半期の韓国映画業界で最も鋭い光を放っていたシーンは、空席となった王座をめぐる興行競争ではなく、その王座を自ら放棄するという選択だった。千萬映画の不在がコンテンツ供給の崩壊を浮き彫りにしたなら、結局まとまらなかった合併は、その崩壊を受け入れようとする業界の姿勢を如実に示していた。つまり、より大きく作るのではなく、より小さく耐えることを選んだのだ。

危機の本質的な重さは、1年間に1,000万人動員作品が1本も生まれなかったという事実にあるのではない。むしろ、1,000万人動員作品を生み出そうとする試みそのものが減少し、その構造が定着化したことにこそある。そして、その構造の上に、映画館が「拡大」ではなく「統合・廃止」を将来像として描き始めていることにこそある。産業が自らの縮小を戦略として受け入れた瞬間、韓国映画は危機を乗り越えるのではなく、危機と共存する方法を学び始めたのだ。